在上海外滩旁的一处开放露台上，许知远与政治学者刘擎聊起了内卷与躺平的话题。当问及如何看待过去十多年间中国社会中愈演愈盛的社会达尔文主义时，刘擎批判道：现在的年轻人过于相信实力、能力，这种想法曾经盛行于西方，但现在已经被学术界抛弃了，社会达尔文主义是对达尔文的误解，是适者生存而不是强者生存。
从某种程度上讲，内卷代表着一种「慕强心理」，正如刘擎所讲的过分相信实力，这种风气在近些年的汽车媒体圈内同样盛行。当我们想获取更好的流量时，一定会抓住「蔚小理特」们大做文章，因为这些车企自带流量。
「自来水」式的流量效果来自大众的崇拜，普罗大众很难深入一家企业并了解其内部真实的运转过程，但他们对数字极为敏感。此时此刻特斯拉市值已达到 1.1 万亿美元，而我们也见过头部新势力车企拿到百亿融资的时候，当我们无从判断一家企业时，资本的认可便成了共识，这种思维直接影响多数人将新势力车企的创新当作「正义之举」。
互联网行业中也有这样的例子。移动互联网时代，大家的目光全部聚焦在谷歌和苹果，而微软就好似一个被时代抛弃的失败者。可少有人注意到去年微软市值一度超过苹果，成为全球第一大市值的公司，或许就是因为专注于 To B 业务层面，少有触达 C 端的缘故。而在汽车圈中，沃尔沃的遭遇与微软大抵相同。
如同社会对「内卷」与「躺平」的争论一样，近些年的汽车圈内正在热议创新与传统，和社会共识一样的是，后者往往不被看好，传统车企已经沦为众矢之的。尤其在当代汽车销售服务领域，当新势力车企带头将「共创、直营」等模式收入「手牌」之后，传统车企就没有任何应对措施吗？还是我们完全没有注意到呢？
带着这样的问题，我们在距离外滩四公里距离的白玉兰广场，采访了沃尔沃汽车大中华区销售公司总裁钦培吉。 过去的 2021 年中，沃尔沃汽车全年销售量达 171,393 辆，同比增长 3.1%。在万众逐「新」的时代里，创新是最大的势能，因此销量增长必定与企业革新产生关联，但从旁观者角度来看，沃尔沃这头大象在进行的并非「壮士断腕」般地革命，而是立足传统能力之上的「优雅转身」。
商业世界中没有「非黑即白」的理论
钦培吉加入沃尔沃已有十年之久，他曾做过大区销售经理、销售总监、销售副总裁、大中华区销售公司总裁。这一路走来，钦培吉见证了过去十年间中国汽车市场销售模式的变化，而每天陪伴在他身边最多一样东西便是数据。跟踪销售进度、跟踪市场动向、观察市场中每天都在发生什么，都已成为他的习惯。十年的历练，使他具备了准确判断市场的能力。
近些年新势力车企不断攀升的销量数据引发了大家对直营模式的思考，极端者会认为未来汽车的新销售模式一定是直营、一口价、零库存。
对此钦培吉表示「我一直说传统企业要改变的是经营思路，一定要知道这个世界已经不会是以前的世界了，但任何事情都是「居中而行」。 比如：世界上唯有直售是正确的，这个说法太绝对了。不然为什么小鹏汽车一开始就开 4S 店，特斯拉最近也开始开 4S 店，他们都在慢慢「往中间走」。」
直售模式被众多新势力车企和消费者追捧，其中原因有二。一是一口价模式，减少了消费者比价时耗费的时间和精力；二是销售人员的工作重心从与消费者议价向产品介绍和服务转变，在这一改变之后，消费者不用再耗费口舌于价格，也不必担心被强加装饰。
「大幅提升消费者购车体验」是直售模式被行业认可的本质原因，但对车企本身来说，直售模式会增加高昂的成本压力。店面租金、水电开支、人员劳务等等费用都需要车企自掏腰包。所以我们回归问题的本质，消费者愿意为更好的体验来买单，这种服务和体验是出自车企自家的直营店还是经销商 4S 店，对他们来说并无差别。
因此，在 2020 年沃尔沃 XC40 RECHARGE 上市之时，沃尔沃汽车便在该款车型上尝试了「直售模式」。结合主流 4S 店模式与直营商超店模式的双重优势，对于消费者、经销商与沃尔沃来汽车说实现了三方共赢。
直售模式除了为用户带来上述两项体验升级以外，还能够减轻经销商的库存压力，沃尔沃销售公司要自行承担所有库存，对销售部的价格波动预判能力也有了更高要求，同时还要保持快速多变的物流体系。如此合作模式也能够让沃尔沃汽车自身减轻成本压力。
2021 年沃尔沃在上海地区全面打开了所有产品 RECHARGE 车型的直售网络，2021 年结束之时，中国大陆市场 RECHARGE 车型的全年销量同比劲增 96%。至此，沃尔沃汽车在创新的代理直售模式上取得了阶段性成果。
「商业世界中没有非黑即白的道理」是我们从与钦培吉专访中读到的核心观点 ，在沃尔沃的十年打拼加上在中欧商学院的历练，让钦培吉成为了一个集经验与方法论于一身的职业经理人。当谈及在沃尔沃十年的经历时，钦培吉表示最大的感受是要「说真话」，对于很多职业经理人来说，让股东和老板满意或许是工作的核心，但在他看来更重要的是「做对的事情」。
坦言来讲，任何一家传统车企都无法抛弃传统经销售网络， 所以钦培吉提出，创新的本意，并不是大家都直售我也得直售，而是要明白直售目的到底是什么？因此整合自身能力与经销商体系后，沃尔沃创新出了一条符合消费市场新需求的销售模式。
新势力往而不及的「体系化能力」
为进一步实现电气化战略目标，沃尔沃汽车于 2021 年 10 月在斯德哥尔摩证券交易所上市，成为 2021 年欧洲规模最大的 IPO 之一。此次 IPO 募集的资金中，70%将用于电气化转型，30%将用于提高制造能力。
2021 年底，沃尔沃于斯德哥尔摩交易所上市，由此我们能发现资本市场对传统车企的态度正在发生改变，而传统车企已有的体系化能力是吸引资本入场的关键原因。
钦培吉表示，「我们这次募资不像新势力那么多，但是也足以支撑一个传统企业转型，毕竟我们体系化力量是有的，从燃油转向电气化是大势所趋。而很多新势力是从 0 开始，甚至厂房打桩还要自己去做」。
透过最近蔚来汽车创始人李斌的公开言论我们会发现，「用户至上」这个词的出现频率在降低，当车卖的越来越多，创始人或管理团队会越来越难与「每一名用户」面对面沟通，转而开始讲「体系化能力」的故事。
现阶段，蔚来在中国市场中已经累计交付超 16 万台汽车，用户基本盘的扩张会为后端服务网络带来极大的压力。如果你是蔚来的用户便会知道，每个用户都被配有一个专门的服务团队，包括销售、售后、用户服务专员等等，形成多对一的服务模式。 此时李斌言论间发生的改变正与钦培吉的观点不谋而合：「企业在成长到一定阶段之后，一定会面对体系化能力问题」。
当新势力车企的用户群体逐渐壮大时，单兵作战式的直营模式会面临极大考验，因此体系化能力变得尤为重要。在改革用户服务体系的路上，传统车企因为有着庞大的用户基本盘，而要面对比新势力车企更深一层级的问题。
此时你会发现，曾经一部分人看衰的传统经销商网络不再是累赘，而是并肩作战的伙伴。深化用户服务体系的第一步便是从经销商身后，走到经销商身边，与他们一同面对用户提出的问题。
传统车企中与消费者距离最近的部门是 CRM（消费者关系管理部门），但钦培吉坦言在他们着手服务改革之前，CRM 是附属于市场部下面的二级部门，而当时行业内对 CRM 部门的定义甚至就是「打电话」。
明确内部问题后，钦培吉亲自督战 CRM 部门转型。 他从公司架构中将 CRM 部门单独拎上来；向该部门倾斜预算；提出长远希望和愿景，通过以上三个步骤 CRM 的能力得到大幅增长。
回忆整个转型过程时，钦培吉告诉我们，「说简单一点就是要把部门壁垒打破，在传统企业架构基础上重新划分组织，重新划拨预算，重新根据要求调配人员，这几点做到，部门就会变得有活力了。这种变化现在在沃尔沃的售后、市场公关、销售部门无时无刻不在发生着，过程中也很痛苦，因为不断会有碰撞。在变化中不断调整，进行快速决策，过程中可能会产生问题，但至少方向往好的方向去就可以了，不惧怕变化是最关键的。」
能够直观感受到企业性格，是我作为沃尔沃车主在最近两年的感受。以往我们只能通过产品这一个维度判断车企的性格，在销售服务端接触到的都是经销商的人。当沃尔沃站在一线直面用户之后，我们又多了一个判断维度，此时沃尔沃给我的感觉更加立体。
这种与车企更进一步接触的感觉，让我想到了前不久看到的一个光影主题的装置艺术。墙壁上的积木就像是一家公司的内部组织结构，复杂、精密且不为消费者所了解。从右侧打向积木结构的那术光就像是沃尔沃从幕后走向台前，直面消费者的动作，正因有这术光我们才能看到艺术装置左侧的那副面孔，也就是企业组织内部反射出来的真实形象。
在我看来，沃尔沃在销售服务端的形象是严谨且自律的。2021 年中，沃尔沃提出了 6 项车主权益服务。「免费取送车」是用户使用最多的服务。截至 2021 年 6 月，沃尔沃向 107,306 位车主提供了 204,683 次服务，平均单个客户使用了 1.9 次该项服务。
钦培吉提到，沃尔沃会派专人到经销商伙伴的店里指导相关服务，从某种意义上讲也是一种监督，例如上门取车服务的硬性标准是需要经销商伙伴在 24 小时内必须响应用户的需求，而且全国 280 家沃尔沃的经销网络均具备上述 6 大服务项目无一例外，而且所有服务项目必须要落实到每一个用户头上，这是一种体系力的表现。
用户体验是推动融合创新的核心要义
在转型过程中钦培吉一直报以雷厉风行的态度。「第一性原则」是他所推崇的理论，在用户服务这件事上，他很明白用户想要得到的是出了问题时更快的响应速度，企业究竟是怎样的体制、怎样的意识形态对用户来说根本不重要。
在售后服务端，除了机油机滤这样的消耗品，4S 店往往不会库存大量零部件。当用户遇到问题时，4S 店只能通过渠道订购零件，中间需要经过 5-7 天时间才能将车辆整备好并交还用户。 耗费长时间等待车辆整备是用户面临的一大痛点。
对此，沃尔沃汽车与京东物流在售后领域的合作是首个豪华车品牌与一体化供应链合作价值的全面释放。通过战略合作，利用大数据构建的智能运算补货模型，实现更灵活的仓储布局，智能预测终端 4S 店的备件量需求，实现供应链的精益化补货管理，周转率提升 40%以上。 从而大大缩短零件由仓库到 4S 店之间的时间，降低用户等待车辆整备的时间成本，从而提升体验。
与此同时，沃尔沃售后配件运营版块也将实现 365 天不间断运作，此外，双方还将进一步研究并推进智慧供应链管理体系，在传统板块实现全面数字化管理，充分体验京东物流在智能化、数字化、管理能力等领域的绝对实力，以透明化、可视化的全链路数据生产为沃尔沃车主提供更便捷、更快速的服务体验。同时，双方也将整合供应链资源，优化未来售后配件供应网络的布局，包括大数据计划预测、全渠道仓储物流服务、实时物流系统追踪、智能化仓储等全方位供应链集成整合能力。
在聊到与京东合作，这一创新服务体系时， 钦培吉补充到「在我们的售后服务部门的 KPI 里，零备件销售达成率只占了 25%，剩下的 75%都是和用户满意度相关的指标。」
以用户体验为根本要义出发，钦培吉通过「第一性原则」发现了除经销商以外的重要合作伙伴。要知道，由于数据安全等原因，传统欧洲车企极难做到像沃尔沃一样向合作伙伴开放数据库，哪怕只是零部件库存。当然，既然下定决心做具有创新性的改变，就要将一切被视为对的事情贯彻到底。所以我们能从钦培吉身上感受到一位职业经理人的 ownership，加入沃尔沃 10 年以来，他以务实且果断的方法论，见证并参与了这家企业的成长和转型。
「破圈」远没有我们想象中的那么重要
每家饱经时间历练的车企都有一个鲜明的标签，对于沃尔沃来说，安全无疑是认知度最高的标签之一。在过去一年里，沃尔沃的 slogan 是「唯爱与生命不可辜负」，但这句话对于 95 后的消费群体来说相对晦涩，他们或许还没有足够的阅历与之共鸣，坦率来讲我个人认为，沃尔沃是一家非常难做消费年龄下沉的车企。对于是否要通过新营销方式实现破圈这一问题，钦培吉却有着独到的看法。
「我们人群适当外延，但最后还是立足在根本盘，根本盘是什么？是基于原有的受众再往下探一点，从 25 岁开始到 45 岁年龄段。以前是 30 岁以上，现在产品线也多了，包括 XC40 和 XC60 受众都在 20 岁往上一些，但基本盘还是不变，不往下过度扩张。」
消费者年龄是动态的，但沃尔沃的受众年龄却是相对稳定的，这意味着会不断有符合品牌定位的新用户进入受众圈层里来，在购车决策中，沃尔沃将是他们绕不开的选择。同时，营销方式上也没有「非黑即白」，从没有抛弃原有受众而一味追求社交媒体声量来破圈的道理。用户、产品、企业文化，三位一体构成了消费者对沃尔沃品牌的认知，彻底改变的做法是不现实的，所以钦培吉在营销方式上采取逐步渗透的方式。
打开沃尔沃的官方视频号后你会看到许知远、罗翔、郎朗、高圆圆这样被中产所青睐面孔占据了大量版面。这些人代表了沃尔沃用户画像的主旋律，但旋律中也有年轻元素，因为你也能看到为 XC40 车型代言的华晨宇，还有与萌宠博主合作推出的宣传视频，沃尔沃在试探性地接触年轻人，同时也在全力以赴地在传播内容上做创新。
这种接触和创新的本质是扩大认可沃尔沃品牌诉求的人群，并不是完全改变一种品牌诉求。
最后正如文章开头我们引入的刘擎的观点，现在行业内的人都崇拜如马斯克和李斌一般「蒙眼狂奔」的理想主义者，然而商业看的是长期发展的能力。汽车产业的创新和破局还需要「脚踏实地」。有些人蒙眼狂奔只为夹缝中求得一丝生机，他们需要勇气，但让一头大象优雅地转身，除了勇气还需要更多的睿智和方法论。
